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【直播回顾】深度分享 | 张桂伟《基于TMMi的测试过程改进之路》
发表日期:2022-06-28被浏览: 254次返回

编者按

iSQE对话金融行业第一期直播活动于上周圆满落幕,首播邀请到了中国工商银行业务研发中心张桂伟老师进行了《基于TMMi的测试过程改进之路》专题分享,围绕“工商银行作为国有大型商业银行为什么要引入和实施TMMi认证?、“认证以后取得哪些成果?首期认证通过“以评促建”到认证复评,有什么样的提升?、“工行在TMMi认证实施过程当中的实践经验”以及“结合目前银行数字化转型,工商银行对未来的思考和展望”等四个方面进行了分享。

以下是张桂伟老师演讲的文字版内容。

 

嘉宾按:

主持人、各位朋友大家晚上好,我是中国工商银行业务研发中心的张桂伟。非常感谢主办方iSQE提供的平台,让我和大家有这次分享和交流的机会。刚才主持人也对我的情况做了一个介绍,那么我们接下来就进入到正题。我今天和大家分享的题目是工商银行基于TMMi的测试过程改进之路。

2018年11月,工行的业务研发中心通过了TMMi5级认证,成为了国内首家通过TMMi5级认证的银行。在刚刚过去的2022年5月,我们又一次通过了TMMi5级认证的复评,我作为认证推广团队的核心成员,参与了两次认证的全过程。今天非常高兴以一名见证者、亲历者和实践者的身份和大家分享工商银行基于TMMi的测试过程改进之路。希望给致力于测试过程改进,或者对TMMi认证感兴趣的朋友一些借鉴和参考。

 

一、为什么实施TMMi认证

首先来看第一部分,工行为什么要引入和实施TMMi认证?说到TMMi有的朋友可能比较了解,我看目前国内有很多家银行通过了TMMi的认证,也可能有的朋友还不是特别的熟悉,在此,我简要的介绍一下TMMi。

 

什么是TMMi

  • TMMi全称“测试成熟度模型集成”,是由位于爱尔兰的TMMi基金会开发的一套测试过程改进的指南和参考框架。
  • TMMi是把测试的成熟度分为5个等级,16个过程域。分别是1级的初始级、2级的已管理、3级的已定义、4级的已测量和5级的优化级。5级是TMMi的最高的级别,每一个级别都有一些过程域,组织需要实施这些过程域来达到相应的成熟度级别。同时每一个程度的级别是上一个成熟度的基础。
  • 对于每一个级别:一级的初始级是说没有明确的过程域,测试是一个混沌的、不明确的过程,通常会被认为是调试的一部分;二级是已管理,测试是成为一个已管理的过程,并且明确的与调试分开来;3级是已定义,这时候测试不再局限在编码之后的一个阶段,它完全被集成到了开发的全生命周期当中的一些相关的里程碑里;4级是已测量,这时候测试是在完全定义良好基础上的可测量的过程;5级是优化级,是基于统计控制的一个定量的认知,这个时候组织就具备了持续过程改进的能力。

 

工商银行为什么选择TMMi认证?

目前市面上的认证有很多,五花八门,当初为什么工行要选择TMMi?还要追溯到工行的测试过程改进的历程。工行的测试中心成立于2016年,经过10年的发展, 2016年,我们中心的领导有了一些想法,比如:和业界相比,我们的水平如何?我们哪些方面具有优势,或者说比较先进?哪些方面还存在差距?怎么能对这些差距项快速地提升?我们中心的测试的质量和水平是如何?随着新研发模式的发展,我们的测试周期能不能够进一步地压缩?版本投产以后可不可以再少出一点生产问题?因为问题是考核的关键指标,所以我们怎么能够不依赖个人的能力和经验开展测试?软件的产品能不能更好地满足用户的需求?等这些问题。

我相信今天参加直播的朋友可能也有这样想法的人,这也是一个组织发展到一定阶段的必经之路,就像哲学思维当中的,我是谁?我从哪里来?要到哪里去?我们最后的解决方案想找一个适合我们中心的认证来评估一下。

到了2016年的年底,我们首先召开了一次总经理办公会,专门对测试认证的可行性进行了分析和评估。我作为我们中心的过程改进的成员也参加了这个会议。我记得当时在讨论选择测试过程改进模型的时候,中心的领导们也是提出了各种各样的需求,比如:认证主要是世界范围内比较认可的;得要基于最佳实践;我们测试中心需要专注测试领域、覆盖测试的关键过程;我们测试的改进目标是能够支持业务目标等更多的需求。

当我们讨论多种认证可行性的时候, CMMI和TMMi是当时重点比较和分析的对象。在做分析的时候,我们觉得CMMI是关注软件开发的过程,而TMMi是关注软件测试的全流程,它是CMMI的一个互补模型。在CMMI当中,只有验证和确认是直接与测试相关的,在TMMi当中有16个过程域,贯穿了整个的测试过程;CMMI是指导软件开发过程,它对测试的关注度比较少,更适合开发单位。TMMi是让测试与开发和运维很好的结合,而且关注产品风险,通过风险驱动贯穿整个测试生命周期,更适合测试组织。

 

聚焦TMMi模型本身的特点

  1. TMMi是国际上最权威的测试成熟度模型,它专注于整个组织的测试过程改进和优化。可以帮助企业应用行业的最佳实践来管理风险,实施通用的流程标准推动测试组织、测试标准、测试效能以及测试质量的全面改进。
  2. TMMi模型关注产品风险和用户体验,强调资产复用和效率提升,着重测试方针和策略的价值,能够推动我们整个组织质量和效能的平衡。
  3. TMMi模型提倡基于数据的预防和预测,可以高效地预防缺陷、降低测试成本。

这些特点也印证了它非常适合测试单位。基于这些评估,TMMi就成了我们工行测试过程改进的首选模型。从此工行开启了基于TMMi的软件测试过程改进的新一段征程。


结合银行业趋势和TMMi的关系,以及在认证TMMi的实践当中的一些感悟。

TMMi可以和敏捷DevOps的更好的结合。这个模型关注产品风险和用户体验,也强调我们的资产复用,通过资产复用不断地提升我们的测试效率,同时降低各种风险来优化测试成本。大量的测试过程数据的使用,也可以让我们通过一些模型预测各种风险和预防各种缺陷,从而增加我们对整个测试过程的管理。

从近几年的数据来看, TMMi作为国际上最权威的测试组织能力成熟度模型,也吸引了众多国内外的知名银行的测试组织,把TMMi作为过程改进的一个指南。我在上周在官网上看到,通过TMMi5级的银行,除了工行以外,还有我们比较熟悉的中国银行、交通银行、民生银行等。

 

二、TMMi认证的成果

接下来介绍一下我们第二部分也是我重点介绍的部分,我们TMMi认证取得了哪些成果?我们工行首次的认证的周期是在2017年初到2018年底,长达两年的时间。再到今年的认证复评,就是三年多的时间。过程改进成果也是非常巨大的,接下来我们就一起来看一下。

我用4个词8个字简单概括我们整个成果的情况, “强基、固本,创新、转型

  • 强基:强测试流程之基。我们完善了基于风险的全生命周期的测试管理流程,形成了可继承、可跟踪、可追溯的闭环管理机制。同时结合我们工行业务研发中心的实际工作的一个职责的调整,主动求变,绘制了以业务架构为指导的需求与测试的一体化的视图。
  • 固本:固风险防控之本。我们建立了基于需求向、项目风险、产品风险相融合的测试策略。为了提高质量和效率,不断地在研究和优化我们的测试方法,同时通过建立评审流程,指标分析以及动静结合的机制,推动风险防控的左移。
  • 创新:不断地创新我们的测试方法和工具。一方面我们建立了业务研发的协作 平台,形成了从立项、需求、测试、投产运营一体化的工作平台。另一方面我们中心也特别的重视创新,微创新、创新大赛等,形成了全员创新的氛围。比如:我们去年主要开展了基于生产交易路径分析的测试质量方法研究;今年我们的一个中心课题也是基于多架构转型实现模式的金融系统测试质量保障方法研究等。
  • 转型:我们在18年首期实施TMMi认证以后,工行的金融科技的组织模式有了一个比较大的调整,我们中心的职责在定位上是有了扩充的,之前是以测试为主,到2019年初,拓展到负责业务需求的编写,并与业务运营紧紧地捆绑在一起。我们在这个过程当中将需求管理、用户体验、业务架构融合到 TMMi的体系当中。

 

所以这样的一个组织模式,能够更好地将科技的目标对应业务的目标。金融科技业务的发展,也有了更为广阔的舞台。我们在首期认证到认证复评的三年多的时间里面,将TMMi模型与实际工作相结合,持续优化。在业务研发的效能方面稳步提升。有两个数字可以很好地反映我们中心质效提升的情况。

 

对比三年前我们的测试质量提升了50%,这个衡量用的是版本差错率,是我们考核的一个指标;测试效率提升了30%,这个主要用的是有效的测试周期。可以说TMMi认证在工行的测试过程改进的指导作用是非常的大的。

工商银行业务研发体系:

是基于我们目前职责包括:标准化、一体化和资产化。我提到的业务研发涵盖了刚才我说的这些职责,也包括业务架构、需求和测试。

标准化的测试工作流程定义了所有的测试工作项及相互之间的关联关系,强调了测试工作件的可管理,可复用和可追溯。实现整个测试过程可控,结果可信。

首先通过标准化的流程。标准化因为是专业化的基础,我们将测试工作分为需求分析、测试设计、测试执行和测试总结4个环节,活动包括分解完成测试范围、分析需求、编写测试方案、设计测试方案、执行测试方案、结果的分析以及投产的确认这几项工作。

每一项工作都有明确的过程操作规范和结果衡量标准。工作项之间通过工作的输出互为衔接,实现了测试输出物的可追溯、可管理。举个例子,比如:问题和缺陷是基于测试案例提交的,测试案例又基于需求和风险设计的,这样就能定位到我们哪一部分的需求或者场景,它的问题和缺陷比较多。

工商银行需求测试一体化的工作流程

结合我们中心职能调整,我们着手从工作流程和方法的角度探索需求测试的一体化。我了解目前有些银行也有职责定位上的优化趋势或者行动。需求管理是一个比较复杂的过程。总体而言,可以认为是围绕需求获取、需求分析、需求编写和需求验证这些活动来开展的,但是在这个基础之上也会衍生出一些管理活动和实施活动,比如:立项、组建团队、需求评审,风险管理等。

软件测试是验证软件需求吻合度的一项活动,它属于需求验证的范围。软件测试在某种意义上是需求全生命周期管理的一个环节;另一方面需求是验收测试的一个输入,这样的一个理解。如今金融业务的创新是业务和技术通力协作的一个过程,需求在其中发挥的作用是衔接了业务和技术。

如图所示,需求工作过程当中产生的需求创意、需求项、需求用例和测试案例,分别作为需求获取、需求分析、需求编写和需求验证4项活动的输出,这是业务视角的内容。

而基于需求用例并行开展的测试案例的设计和软件开发工作,用测试案例去验证软件产品是不是符合满足需求,是技术视角的内容。

用不同的工作输出,强化了业务和技术之间的分工协作。在传统的软件创新过程当中,往往是将需求、开发、测试、投产、运维作为流程的闭环。随着专业分工的进一步的细化,可以将业务创新过程和软件实现过程实现一个解耦。

从业务视角关注市场、产品和用户,形成以需求为主线的业务闭环;从技术视角关注开发、投产和运维,形成以软件为主线的技术闭环。这两者之间通过需求用例、应用服务和测试案例,实现业务和技术之间的信息交互和融合,这是我们对需求测试一体化工作的设计和成果。

业务资产:相当于业务资产赋能,为了提升我们的测试标准化的实施成果,工行在测试标准化和需求测试一体化的推进过程当中,同步开展了业务资产体系的建设,形成了基于业务架构的业务资产体系。通过业务资产来赋能需求和测试一体化管理这样的情况。

我们对业务资产分为2大类:业务架构资产和项目过程资产。

业务架构资产:描述的是业务的本质,从业务定义和架构建模的角度,分别从流程、产品、实体等视角对业务进行抽象化的描述。

项目过程资产:描述的是业务的现状,围绕业务研发和服务支持过程当中,如:需求用例、测试案例、问题缺陷、生产事件一些具象化的描述,在业务资产的基础之上,需求测试一体化的闭环管理也为整个体系提供了价值创造的路径。

需求测试一体化可以大概分为创意挖掘、需求设计、软件研发、验收测试、推广服务和产品运维6项活动。

在一体化的活动当中,我们强调业务人员与技术人员的密切协作,在传统的软件研发过程当中,注入业务导向、场景化等原则和要素,实现业务和技术的统一规划,调度、监控和评价。

在实践过程当中,我们重点围绕业务资产在需求和测试过程当中的流转和衔接,完成验收测试与需求设计的对接,实现业务资产在需求测试过程的一体化的贯通和使用,真正做到基于需求进行测试,测试驱动需求设计这样一个双循环。

这里我想再提一下,一体化流程当中市场运营活动,这也是我们工行近年来越来越关注的点。以前科技主要关注的是投产后有没有生产问题?缺陷逃逸率高不高?系统运行是否稳定?现在不一样了,不出问题的软件产品可能是好软件,但不一定是好产品。我相信今天来听直播的朋友也会认同这个观点,一个产品上线以后,如果没有生产问题,但是也没有人使用、没有人关注、没有业务量、没有流量,我们测试也是测个寂寞而已。

所以在关注产品质量上,需求测试一体化,能够与TMMi所倡导的产品质量和业务目标完全一致。从组织的测试方针和策略定义价值,最终实现质量和效能的平衡。

今天参加直播的朋友,可能有的朋友所在的组织仍然是以测试为主,更想了解聚焦到测试方面,我们通过认证取得的变化和成果。

下面我就重点介绍一下在测试方面的一些收获。可以这么说,在我们首期实施TMMi认证中,形成了一套基于风险的全生命周期的测试管理体系,重塑了测试的风险内涵。我这里所说的测试风险是一个狭义的测试风险,是指可能会导致负面结果的因素,当引起客户、用户、参与者或者干系人对产品质量或项目成功的信心减弱的问题可能发生时,测试风险就存在。

前面已经介绍过我们工行在首期认证的时候已经有10多年的发展历程,实际上我们对测试风险的管控也是做了大量的研究和实践,有一套从线下理论基础到线上过程管理的支撑。但是之前我们的测试风险是将项目风险和产品风险混在一起,尤其是产品风险,我们的风险分析内容分散,体现在不同阶段,比如立项可行性评估、需求受理意见、验收标准、测试方案、测试案例等。

对于有多少风险,如何去应对风险、风险的缓解情况和遗留情况,也一直是我们风险管理的难题。在首次认证之后,我们对测试风险进行了重新梳理和定位,将测试风险分为项目风险和产品风险两大类。可能有人会问把这两类风险分开有什么样的好处?就像在收纳箱里把袜子和衬衫混在一起一样,在使用的时候肯定会有很多的不便,项目风险和产品风险虽然都是我们的管控范围,但是管理流程是不一样的,做过这样的梳理以后,在测试当中才能够自然而然的将不同的风险纳入到相应的管理流程当中。

  • 项目风险:就是与项目的管理和控制相关的风险,它直接影响到项目的成功,比如:我们常说的环境、资源、成本、进度等。
  • 产品风险:是与测试对象有直接关系的风险,风险主要影响的是产品质量,比如:业务需求没有被正确的实现,新的功能上线对原有的存量的功能的影响。

当然除了这些功能风险以外,还有像性能容量、安全性、应用性、兼容性等。

现在ISO25,000当中经历了产品质量的八大属性,我们工行在做产品风险管理设计的时候,是从银行测试的角度,把最关心的几个类别做了单独的定义,其他的是放在了其他类别当中,而我们所说的基于风险的测试,主要是基于产品风险是用测试来降低整体的产品的质量风险水平,把风险水平降低到可接受的范围。

我们都知道测试是不可能穷尽的,也不可能是0缺陷,所以基于风险策略开展测试,对于降低测试成本、效能提升都是非常重要的。那么对标TMMi的要求,我们也是切实把提高风险管控作为我们过程改进的主要目标。

产品风险和项目风险的管理流程。横向上我们是分了产品风险和项目风险两类,纵向上就是通用的风险识别、风险评估,风险应对和风险跟踪。

其中在产品风险的流程上,我们是依据业务需求开展需求分析,从流程和功能两个方面识别风险项,输出风险项以后,我们给它定义一个风险的维度,这个维度就是功能性、安全性、易用性等。

然后我们再评估对于这个产品风险我们是否进行测试,如果不测试,我们就会转换成项目的风险,比如:如果是和第三方联测的,我们是通过模拟器来测,那么我们其实就是这种转移;如果是有一些系统无法实现,需要业务的制度来定义的,相当于接受,这样的一个情况。如果评估我们这个产品风险需要进行测试,我们就要评估这个产品风险的级别:通过在测试方案当中确定我们的测试范围,以及整个测试内容;通过我们的设计测试案例来对这些产品风险进行应对,通过我们执行的案例来对风险进行跟踪。

总结:产品风险是融入到测试全生命周期当中,通过需求分析去识别、评估;通过测试设计确定测试范围和测试案例去应对;通过测试案例执行去跟踪风险的缓解情况。所有的工作输出物、工作结果均于产品的风险挂钩,基于产品风险实现不同工作产品间的集成、跟踪和追溯。

项目风险是对风险进行识别,然后输出风险清单,对风险进行风险的评估,输出它的风险级别,制定风险应对的措施,跟踪风险的解决情况,最终形成整个风险的闭环。

这就是我们产品风险和项目风险的管理流程。

 

资产库的建立

前面其实也说到了,我们TMMi非常重视资产的复用,在首期认证的时候,我们也是建立了资产库。产品的风险库是按照产品线来建立,产品线对经验、积累、生产事件、需求分析、测试缺陷等进行产品方面的一个识别,包括我们前面说的业务架构,也是在评估后纳入到产品线进行管理。

那么在使用的时候可以通过系统的视角和业务的视角,分别引用产品库当中的一个风险关注点和风险级别。如果是库中没有的,会不断地再去丰富和完善。通过丰富资产库和复用提高我们的效率。

基于风险的全生命周期的测试管理体系是在测试主流程的基础之上,引入风险管理和风险预测的理念,通过立项分析、业务需求分析、研发质量分析以及测试过程的要素分析,加入全过程的评审机制,识别出产品风险、项目风险和风险的等级。以此来设计方案和基于风险等级的测试案例。做到风险分析的结果可继承、可跟踪可追溯。通过实施灵活的可裁剪的测试流程,达到将有限的资源恰当地投入到需要的测试中的目标。同时在整个测试全生命周期中强化监督和控制,让整个测试过程透明,测试风险可控,这是重塑测试风险的流程。

基于风险的过程中,我们刚才主要介绍了重塑测试风险,还有一个很重要的点,就是重构测试流程。

我们在过程改进之初,对主测试流程也进行了全面的梳理和优化,形成了测试一体化的工作全景视图。

通过6W1H这种方式,明确了在测试的全生命周期的每一个阶段,有哪些角色,采用什么样的方式和方法来做什么样的事情。其中依据的是哪些制度要求?需要达到什么样的质量标准?涉及到哪些利益相关人等等。更为重要的是从质量和效率的兼顾来看,我们对项目的工作流程也是建立了灵活配置的模型。

具有不同特性的项目系统支持给出一个不一样的工作流程作为参考。在此基础上,项目负责人可以进行自行调配、裁减或者补充。

项目特性,包括研发的模式、项目的规模、是不是重点项目等等。对于一个功能点小于五十的的项目,可能有一些评审我们就可以裁剪掉,系统会直接给推送一个流程,如果项目负责人认为某些的评审也可以做,他可以再补充,这是一个灵活配置的模型,其实是推动我们质量和效率达到平衡的一个点。

2019年,我们的工作一体化视图完成后,结合我们职责调整,也是将需求管理、用户体验、业务架构等新增加的工作职责持续的完善,形成了业务研发全生命周期的一体化工作表。这张表是我们目前开展各项工作的一个非常重要的指引,相当于给了我们工作的全景视图。

评审

作为测试大家都知道一个道理,测试是不可能穷尽的,正如我们平时所困惑的,怎么能够在有限的时间、有限的人员、有限的资源下能够制定更完善的测试策略,做更多的测试,发现更多的缺陷,更大程度的防控投产的风险。

TMMi当中关于评审的理念是越早期开展评审的效果越好。在TMMi的16个过程域中,有2个过程域与评审是直接相关的,1个是3.5,3级的同行评审,另外一个就是4.3高级评审。

在TMMi当中也有一句宣言,同行评审胜过质量保证。这些都足以说明同行评审在测试各阶段发挥的重要作用以及在一个成熟组织的重要的程度。

我们对评审的实践过程改进中建立了一个专门的评审组来对评审工作进行整体的改进。通过规范化的评审操作流程来保证评审过程的有效性,从而让评审真正的发挥作用,避免流于形式,包括:评审产品、评审的准入/准出以及评审标准,评审的结果的跟踪和闭环管理,这些都是属于同行评审的范畴。

刚才说的有两个过程域,还有一个高级评审。对高级评审的理解:一个是我们评审的数据度量,这也是对于TMMi4级测量级的一个验证;另一个是动静结合,就是根据评审的结果动态调整测试的策略,比如:我们在评审时发现某一个模块问题比较多,风险比较大,可以通过后续执行更多的测试案例来覆盖这些模块。

大家都知道一个原则,越早发现缺陷成本越低,结合我们现在需求管理的职责,我现在也加大了在测试阶段的静态测试,也就是评审。我们成立了需求整合的作战室,由我们中心的专家带队,加大在项目前期的评审和力度,这是对于评审这部分的改进。

对于TMMi5级的改进,我们主要是通过统计的方式构建一些模型,开展缺陷的预防和预测,同时也形成了多维度、多方面的量化评估和质量的控制。

这张图里面有三个方面:

第一张图是我们的测试性能监督模型,也是一张控制图,很多测试组织可能用过。

第二张图是一个产品质量可靠性量化评估模型,前面也提到我们是基于风险的测试,是在需求分析阶段将风险分为功能性、安全性、性能、易用性、兼容性以及其他这几大类。同时风险级别也分为高中低三个等级,在案例设计的时候继承了前面风险分析的结果,这个时候我们就可以通过模型来判断,当前时期产品质量的一个可靠性。

第三张图是一个动态缺陷的预测收敛模型,我们领导这几年一直给我们提的要求就是:“有事报风险,无事报平安”。结合认证我们也是做了大量的模型训练,在几种统计模型当中,找到一个最适合我们这个数据的,通过历史数据结合当前项目的数据形态,我们来进行动态预测缺陷的收敛的趋势,并以此判断我们的测试是否可以结束,版本是不是可以比较可靠的投产。

基于统计的方式进行质量控制需要有一定的理论基础和技术支撑。我们中心有大数据应用部,然后也有大数据应用的柔性团队,中心对测试模型建设上也提供了强有力的支撑,形成了日常管理与模型互补的质量控制的模式。

目前这些模型有些已经固化在工具上,有些在持续地部署当中。建立模型是我们进行过程监测、质量控制的一个手段,但是建立模型绝对不是一个目标和结果,不能因为要建模型而建模型,或者说我最后要过5级认证,才建这个模型,一定要结合组织具体的实际情况,差异化的建立和使用才能发挥模型的作用和价值。

我们建立了测试测量的的体系,指标库也比较丰富。在缺陷预防方面,我们也通过版本总结会,问题分析会充分进行数据分析,来提高缺陷预防的效果。

这两张图是我们版本总结会上的一个双维四象限分析图,左边是缺陷挖掘能力分析,右边这张图是质量控制能力的分析。

两张图在使用的过程中,效果都是非常好的。同时可以在部室以间、产品线间、测试人员间进行一个综合的比较,能够精准的定位到我们的缺陷和短板,有利于后面的改进和提升。

我刚才说的所有的改造,包括流程上的、风险上的、评审上的等,必须依托平台落地才能实施,这是认证推广的关键,否则就是纸上谈兵。

为了支持我们TMMi的改进的系统优化,我们在认证实施的首期就有13个版本,改造了230多个模块,累计投入了170多个人,平台对于TMMi的支持也是巨大的。

上图展示的是我们现在最新的业务研发协作平台当中的一体化工作视图。

第二部分演讲的重点内容就是TMMi认证取得的成果。总而言之,测试方面就是重塑测试风险、重构测试流程、优化测试评审、建立质控模型。

 

三、TMMi认证实施的成功关键

纵观我们中心TMMi的认证实施历程,从认证分析到开展调研;从推进目标到实施;从方案制定到改进;从试点到推广。我们中心是把整个认证作为一个战略任务。我们在过程当中是作为一项重点工程来进行管理和推进的,也许像很多组织一样,TMMi认证成功的路途都是比较相似,但是有些经验和认知也希望借这次机会和大家再做一次分享。

如果说成功的认证是一颗树,树上结满了很多果实。

今天就挑五个方面来说:

1、充分的前期准备;

2、高层的大力支持;

3、有效的进度控制;

4、广泛的宣传培训;

5、差异化的试点推广策略。

 

1、前期的充分准备:

首先来看第一点,广泛的调研。2017年我们准备开始认证,此时我们和已经有TMMi认证经验的一部分银行进行了学习和交流。我们去了招行、浦发、交通银行等。这些交流也为我们后续的认证做了非常好的经验的储备。

第二个是理论培训。在对认证进行了可行性分析之后,我们引入了专业的咨询公司做了TMMi的理论培训,包括三个层面:一是管理层、领导层培训;二是全员的普及培训;三是核心骨干的深度培训。其中深度培训长达14天,可以说为我们后续认证奠定了非常坚实的理论的基础。

第三个是为认证建立完善的机制,包括:重大事项的决策机制;成果评审机制;集中办公机制和过程改进的周报机制等。

 

2、高层的大力支持

实施TMMi认证必须取得高层领导大力支持,否则很难撬动全员的思维和行动。

人力上:我们成立了三级组织。一个是认证管理委员会,由中心的总经理室成员组成;第二是认证推广办公室,由我们的专家牵头,质量管理部门的一些人员来组成;第三就是专题改进组,涉及到各个部门的一些人员都有,整个的团队有40多人。我们行业的专家这方面的投入也是非常非常大的。因为要做改进,没有比自己更熟悉自己的了。

物力上:大家可能会普遍遇到的一个问题,办公资源可能都会比较紧张,尤其在北京、上海这些大城市。我们在资源紧张的情况下,中心专门设置了一间会议室,作为我们TMMi的集中办公室。在整个的认证过程当中,设备的支持、宣传的投入、立项、采购这些工作,都是按照我们的最高最快要求去实施的。

 

3、有效的过程管理

第一、进度控制。为了确保我们的进度能按计划实施,建立了改进任务的过程跟踪机制。当时一共设定了100多项改进任务,安排专人去跟踪,确保我们每一项完成的质量和进度。在认证的首期实施过程当中,我们发布了35期的电子周报、34期的物理看版(图片上也能看到我们物理看板的一个情况),确保我们在过程改进当中所有的问题和风险能够快速的升级和处理解决。

第二、评审机制。对所有的改建方案我们都引入了评审,在中心层的评审我们就有20多次,在团队内的评审就更多,有100多次。按照我们TMMi的工作日志来看,整个过程我们涉及到的评审人次超过了1000人。整个的过程管理非常的不错,以至于后来我们中心再有一些比较重要的项目的时候,都把TMMi管理的过程作为一个范本和标杆来探讨和学习。

 

4、广泛的宣传和培训

从认证筹备之初到认证结束,我们制作了18期的微课件,通过移动端、中心宣传栏等宣传,同时也在办公区大屏做了一些宣传。

我们在后期对TMMi改进流程进行了全员的宣讲。组织了8场,用了8天的时间,有近1000人。同时我们也制定了TMMi的认证激励办法,通过一个营销的手段来改变人员对新流程的抵触,这种方式也能够有效地解决全员参与的热情和认可度。

这张图是我们在今年TMMi5级认证复评时候的一个宣传.虽然距离首期认证过去了3年,今年也是我们疫情防控的关键点,但是在宣传工作方面我们依然没有放松,我们宣传渠道也包括办公区的大屏、餐厅的回廊,办公系统的浮窗等等。宣传的方式有的是图片、视频、H5等都非常丰富。

 

5、试点与推广的策略

主要是对于原有的工作的兼容,TMMi过程改进需要考虑,我们建立的基于风险的测试流程与原有的一些工作的对接和继承,确保我们的改进任务能够落到实处。

为了减少我们流程变化给测试人员带来的冲击,我们在整个方案的落地过程当中,采用的是试点和推广的策略。逐步开展,成熟一个环节,推广一个环节;成熟一条产品线,推广一条产品线。最终保证了改进流程落地,以及与原有工作的一个完美的对接。我们定义的标准是所有的改进都必须要结合实践是可落地的才能够最终成功。

除了上面讲了这几点以外,还要有明确的目标、平台的支撑、完善的制度,这些都是保障TMMi认证顺利实施的基础。

 

四、未来展望

基于现在银行数字化转型深化的背景之下,对未来工作的思考和展望。

大型银行的数字化发展是整体上走过的数字技术反映现实世界的数字化1.0阶段。目前是处在一个数字技术改变现实世界的数字化2.0阶段,或者说是数字颠覆也好,或者是数字优化也好。

商业银行深化数字化发展,可以说是我们国家的战略层面的要求。商业银行通过数字化的转型可以带来效率的提升,促进各行业的新业态、新模式的创新发展;推动产业数字化的转型和升级。

工行深刻理解银行数字化转型的新内涵,率先谋划和推出了数字生态、数字资产、数字技术、数字基建、数字基因五维的数字化布局。强化顶层设计,统筹推进,以客户为中心,对传统的金融模式进行数字化的重构,重塑了我行数字化转型发展的新格局、新高度和新优势。助力全行贯彻新发展理念,构建新发展的格局,推动全行高质量地发展。这是我们工行对数字化五维布局的总体说明。

按照工行总行数字化转型的五维布局框架,业务研发中心也是立足业务架构,需求设计、验收测试、服务支持与用户体验等职能,确定了两个目标:一个是要支撑全行数字化转型的发展;第二个就是要加快中心自身数字化的建设。结合这两个目标,我们也是制定了中心数据化转型工作方案的整体蓝图,一共形成了19项具体的任务。成立了数字化的领导小组,统筹推进各项任务能够有效地落地。

在支撑全行数字化转型发展方面:

一是数字化的运营。我们要构建业务数字化运营的支撑体系,统筹推进各领域的数字化业务的需求,研究建立业务运营的指标体系。

第二是推进研发运营的一体化转型。聚焦工行的揭榜挂帅和精品的项目,挖掘产品交易金额、用户总量、活跃客户数等业务运营的一些核心指标,建立符合业务逻辑的指标体系,以数据驱动业务更好地关注我们全行业务经营的发展,强化业务导向,突出市场价值。

第三是深化用户体验工作。提升全员以客户为中心的产品设计理念和能力,提升产品用户体验设计水平,持续加强用户体验的能力建设,完善用户体验的管理平台,丰富用户研究数字化的分析方法,研究前端组件库的自动化统计分析的工具。同时要建立数字化用户体验的管理体系,提升我们全行范围内的产品体验、产品设计这些数字化的管理水平。

第四是运用人工智能的技术来提升我行服务。我们行有一个对全行(分行服务)的APP-工银I服务,对智能化的搜索和问题的精准推送等方面持续发力,构建我们高效的分行服务支撑的智能生态圈。同时以问题为导向,通过搭建三解(解析、解答和解决)的常态化的工作机制,来构建分行数字化业务运营的服务体系。以点带面解决一些关键的问题,提升我们服务的满意度和产品的用户体验。

这是我们中心对于支撑全行数字化转型发展方面的一些具体任务。

加快中心自身数字化建设

数字赋能我们业务研发方面:

一个是加强我们复杂场景的测试方法及工具的研究,打通开发、生产、测试、运维数据的共享流程,智能分析跟踪测试与生产环境,多版本周期的性能表现和技术的特征,沉淀测试数据的资产,增强技术风险的数字化预警能力。

第二就是推动业务研发的质控数字化的建设,以TMMi5级测试成熟度框架为指导,依托业务架构,重构我们的业务研发数据,运用数据模型实现业务研发过程的预警、预测和预防,为我们质效评估和智能决策提供一些依据。同时通过多点化的数据采集,实现中心对所有流程节点,质效指标的采集。另外也是通过一些智能的模型,实现我们业务数据和研发数据变动的监测和监控,发挥风险的预警作用。

第三是提升全员的数字化应用能力,构建测评学用的一体化能力提升知识技能学习生态,提升全行全体员工的数字化的应用能力。通过能力水平测试、进阶方向的筛选、线上的培训体系以及线下的实战提升,来加速数据分析师的队伍的建设。

在这些数字化转型中,我们非常欣喜地看到很多任务其实都是和TMMi级别当中相关的过程域关联上或者说是可以借鉴的。比如:数字化转型任务当中,聚焦以顾客为重点的揭榜挂帅和精品项目,和TMMi当中的测试方针和策略要与业务目标是一致的。我们中心的测试方针中有一个企业的愿景是打造极致产品,构建卓越中心。

在数字化转型当中,我们有一个任务是研发运营一体化转型。对于我们在TMMi当中的测试全生命周期集成也是一脉相通的,测试的左移右移或者说是前移后移,让测试可以更好的与研发和运维相结合。

数字化转型对于以用户为中心的用户体验提升客户的存续力、忠诚度等,这些和TMMi体系中所倡导的关注用户体验也是一致的。

在数字化转型当中,以运营为中心,关注运营的指标。我们知道TMMi4级是已测量,和TMMi当中测试测量的指标体系的思路也是一致的。我们测试可能是有质量、效率、价值等。在运营上我们可能有满意度、活跃度、任务完成率等,这些其实指标体系的建立也都可以借鉴和参考。

第五是数字化转型当中的数字技术的运用,TMMi5级当中,我们说的优化,就是通过过程和技术增量的和创新的改进,来提升我们整个组织的测试方法和技术的优化。在新技术的运用方面其实也是一脉相承。

第六点就是对于我们提升全员数字化的能力,赋能员工提升过程绩效方面, TMMi有个特点,它是组织级的认证,但也可以为个人带来很多的收益。在数字化转型的进程中,银行测试业可以更好地利用TMMi5级的测试框架,指导相关工作的有效落地,推动我们的业务和技术深度的融合,充分发挥我们科技赋能业务的发展的作用。

最后我觉得对于TMMi5级的认证,虽然TMMi5级是最高级别,但它不是终点,更是一个起点,不是说认证一次就会一劳永逸,包括我们近期做认证复评的时候,我们也是要定期审视我们工作当中的优势项和改进点。回过头来看看,结合不断发展的时代和技术,的确还是有很多的改进点要持续去提升。

我今天分享的主题内容就这么多,后面如果有对我们测试过程感兴趣,或者是哪个部分内容感兴趣的小伙伴,我们可以再继续的深入和交流,谢谢。

 

演讲嘉宾

张桂伟,中国工商银行业务研发中心业务研发管理部资深经理、中国软件测试认证委员会(CSTQB)专家组成员,获得PMP、CISA、六西格玛绿带证书。10余年测试从业经历,具有丰富的测试质量管理实践经验。

演讲经验:

2019年第十届中国国际软件质量工程(iSQE)峰会

2019年中国银行业软件测试成果交流会

 

资料获取

演讲PPT分享:点击:链接 获取演讲PPT(百度网盘提取码:iSQE)

演讲视频回放:想了解更多精彩内容,微信识别左侧二维码,查看直播回放

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